我認為創(chuàng)業(yè)成功是小概率事件，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險很大，人們看到的只是成功的典型，過來人應(yīng)該都明白，創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情。沒有獨到的眼光、扎實的專業(yè)知識，豐富的社會經(jīng)驗，包括創(chuàng)業(yè)的時機、選擇的方向、團隊的組建、營銷的手法、融資的節(jié)奏等，只有所有環(huán)節(jié)都‘對’了，創(chuàng)業(yè)才具備成功的可能。

失敗不一定是壞事，也沒有什么可恥的，如果創(chuàng)業(yè)者和后來者能從創(chuàng)業(yè)失敗案例中總結(jié)教訓(xùn)、獲得啟發(fā)，創(chuàng)業(yè)成功的概率就會大很多。王石看到褚時健時講了一句話：“人的高下，不是失敗和成功，而是看失敗以后的反彈力。”不要害怕失敗。人不是生來就成功的，人是為著成功、勝利來面對失敗的。從這個角度看，我門需要對創(chuàng)業(yè)失敗的原因進行一些總結(jié)和分析。

通過調(diào)查、訪談及研究100多家失敗的創(chuàng)業(yè)公司案例以及自己切身的經(jīng)歷，總結(jié)了20條創(chuàng)業(yè)失敗的原因。其實創(chuàng)業(yè)最關(guān)鍵和核心的真的不在于資金，而在于很多我們都忽略的方面上。

沒有真正的市場需求

創(chuàng)業(yè)公司存在的意義或者成功的一大前提是是否能解決用戶真實存在的痛點和需求，但確實不少創(chuàng)業(yè)公司掉入到了偽需求陷阱。其實判斷這個需求是否真的存在的方法有很多，第一個方法就是對比一下你想要做的產(chǎn)品和沒有這個產(chǎn)品的時候?qū)Υ蠹业挠绊懹卸啻螅热鐪p肥午餐，在沒有減肥午餐的時候大家每天也是吃的開開心心的，減肥午餐只是對白領(lǐng)對了一種選擇，而不是說你的產(chǎn)品出來之后，所有人都必須選擇這個套餐的動力。但是對于ERP企業(yè)管理軟件就不一樣了，他確實能夠?qū)崒嵲谠趲磙k公和管理上的效率大幅度提升，所以他的出現(xiàn)解決了企業(yè)管理的痛點。

最后沒錢繼續(xù)往里投了

其實這個問題很關(guān)鍵，沒有錢就相當于這個公司沒有彈藥和補給，沒法打仗。創(chuàng)業(yè)一開始的種子資金團隊自己會出一部分，但是如果想做大，這點錢肯定是遠遠不夠的，就要借助資本的力量。創(chuàng)業(yè)公司一開始拿不到錢會死，拿了一部分錢后沒拿到下一輪也會死，拿了投資卻不能科學(xué)規(guī)劃、精打細算地用，也會讓自己很快缺錢而死，很多項目都會至少給自己的項目預(yù)留1年以上的資金，用于尋找下一輪。這里面一定要區(qū)別核心創(chuàng)始團隊和員工，當公司財務(wù)出現(xiàn)危機的時候，員工不會和老板一樣去思考問題。

核心管理團隊出問題

其實這個是比較核心的問題，創(chuàng)業(yè)團隊的組建上本來就很不容易，有一個“415”原則，創(chuàng)業(yè)團隊的最初的人，不要超過四個，最好是三個。因為超過四個以后一定會形成幫派?！?”是指必須1股獨大，一個人說了算。四個人平均分布話語權(quán)，公司就像一個汽車的四個引擎，分別朝4個方向走，車還能走動嗎?這個大一定是超過50%，另外三個人不超過50%?！?”代表的是凝聚力，團隊彼此之間誰都離不開誰，離開了以后，自己的價值都會減少。比如五個人在一起，是一個成熟效應(yīng)，是5乘5而不是5加5。

創(chuàng)業(yè)團隊不光要團結(jié)，還需要有足夠的動力、專業(yè)技能和共同的愿景，每一個地方出現(xiàn)了短板都會成為項目的短板。

被競爭對手趕超干掉

有很多人說，要用99%的時間研究自己，1%的時間來研究競爭對手，但是其實這個結(jié)論是不成立的。戰(zhàn)場中有知己知彼，百戰(zhàn)不殆的古語，商場如戰(zhàn)場，同樣也適用。產(chǎn)品或服務(wù)的用戶體驗、專業(yè)性能以及相應(yīng)資金支持等一系列細節(jié)，都可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司輸給競爭對手。舉個例子，滴滴程維通過阻止百度投資大黃蜂給自己爭取寶貴的時間，才有了目前的格局，雖然不是決定性的原因，但是也是不容小覷的一點。跑贏所有的競爭對手，才是第一，第一才會有成功的可能性，否則只有失敗或者被收購、整合的命運。

成本控制不住，不賺錢

這個其實在我?guī)讉€創(chuàng)業(yè)項目中都出現(xiàn)了，創(chuàng)業(yè)公司希望把產(chǎn)品和服務(wù)都做的非常好，給用戶最后的體驗和感受，但往往這些服務(wù)都是需要很高的成本來支撐的，比如我們之前給每一個陪練師傅提供一套定制的箱子、工服、有一天培訓(xùn)和服務(wù)的流程，但是真正發(fā)現(xiàn)其實成本確實較高，并且?guī)煾得刻於家ぷ?0多個小時，還有時間顧及這些么。舉另外一個例子，我們?yōu)橥赓u的小龍蝦設(shè)計了圓形的包裝盒子，并且還有4件套(圍嘴兒、牙簽、手套、濕巾)等等，但是成本同時也上去了，所以前期做的很多推廣活動基本上是在賠錢。當一個創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量都非常好的時候，盡管他有極強市場需求，但是一定要控制成本，不然回報率太低，不賺錢的創(chuàng)業(yè)我認為就是耍流氓。

產(chǎn)品品質(zhì)控制跟不上

有一句話說的特別對：如果一個創(chuàng)業(yè)公司已開始就不把產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)當回事，結(jié)果必定是用戶不把它當回事。我和好幾個創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊天，得出了幾個結(jié)論：產(chǎn)品線上線，產(chǎn)品不行運營頂，或者是我們業(yè)務(wù)發(fā)展太快了，品質(zhì)控制跟不上節(jié)奏等等。其實做產(chǎn)品一定先維護好自己的種子客戶，也就是最初使用你產(chǎn)品的那些人，他們會給你最直接的產(chǎn)品感受。另外，目前產(chǎn)品層出不窮，你的產(chǎn)品質(zhì)量不行，我相信用戶第一次買了絕對不會有第二次，他身邊的人估計也不會成為付費用戶，所以一定要跟上產(chǎn)品品控。

一直找不到商業(yè)模式

這是一件特別可怕的事情，在我看來沒有商業(yè)模式，也就是沒有盈利模式，如果一個項目大家都覺得不錯，但是一直找不到盈利點，這個確實不是一般人敢玩的。創(chuàng)業(yè)光有很好的創(chuàng)意還遠遠不夠，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從開始就設(shè)想和規(guī)劃相應(yīng)的商業(yè)模式。即使現(xiàn)在沒有很好的商業(yè)模式，也必須盡快找到，不然這個公司一定會失敗。

專注產(chǎn)品，市場營銷短板

因為這個原因失敗的項目，其實就是對于自己的產(chǎn)品過于自信了，或者說是團隊中就缺少市場營銷的人才，用戶的需求分析、用戶人群定位、針對目標用戶群進行精準、科學(xué)營銷，都是創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一項課程。針對這塊，我們之前也是也犯過一些錯誤，目前的用戶群體的定位可大可小，陪練產(chǎn)品如何才能精準的找到目標用戶，并能讓他們快速的購買，我們一開始把他定義為可以銷售的產(chǎn)品，最后發(fā)現(xiàn)他其實是一個用戶主動型產(chǎn)品，只有通過引導(dǎo)和教育才能讓他在合適的時間點購買。所以營銷的側(cè)重點一定是教育和品牌。

用戶需求沒有聚焦

針對一款產(chǎn)品，用戶的需求其實有很多，并且有顯性的需求和隱性的需求，有剛性的需求也有非剛性需求，隨著團隊大了，公司病也出來了，創(chuàng)業(yè)過程中的分心和紛爭也多了起來，基本上很難像一開始創(chuàng)業(yè)那會在聚焦用戶的需求。隨著無法聚焦真正的用戶需求，使用產(chǎn)品的用戶就會一點點流失。當產(chǎn)品失去了他存在的意義和價值的時候，他背后的團隊也就沒有存在的必要性了。

產(chǎn)品推出時機不對

不知道大家還記不記得諾基亞，層級的手機巨頭，因為沒有趕上市場環(huán)境的潮流，最后被遺棄在歷史的長河中。其實對于每一家創(chuàng)業(yè)公司來說，每一個新發(fā)布的產(chǎn)品都會是一個很大的挑戰(zhàn)，市場環(huán)境不斷變化，過早或太遲推出一款新的產(chǎn)品/服務(wù)，都會產(chǎn)生很大的影響。尤其是創(chuàng)業(yè)公司本來資金和資源都不多的情況下，對市場誤判的一個小小的舉動，都會導(dǎo)致公司陷入僵局，最后失敗。比如在5年前推視頻直播肯定是不合適的，為什么，因為當時寬帶、流量各個方面都不允許這個產(chǎn)品的普及，但是現(xiàn)在在線直播應(yīng)用都已經(jīng)風(fēng)生水起了，這就是時勢造英雄。

做企業(yè)不聚焦

產(chǎn)品其實是一個企業(yè)最核心的東西，如果最后做出來的產(chǎn)品都是自己臆想出來的或著杜撰出來的，不斷改變創(chuàng)業(yè)愿景的構(gòu)想，今天想做團購、明天想做外賣，后天想做互聯(lián)網(wǎng)金融。我相信雖然這個企業(yè)的業(yè)務(wù)多處散花了，但是卻是失去了他們最核心的業(yè)務(wù)，對于大公司還能試一試，對于小的創(chuàng)業(yè)公司想都不要想，資金和資源有限的情況下，做好一件事就已經(jīng)很了不起了，這山望了那山高，基本上不會成功。

內(nèi)部出現(xiàn)問題

創(chuàng)業(yè)團隊起哄、內(nèi)訌或者是出走，創(chuàng)始團隊和投資人鬧成僵局基本上這個公司沒有很大的操盤手助推，基本上算是廢了。核心團隊一定要團結(jié)，就如上面提到的“415”原則一樣，一開始找核心成員一定是興趣相投、志向一致，并且有統(tǒng)一的愿景。對于投資人來說，這塊的關(guān)系的維護、投資的種種問題，都是一個創(chuàng)始人需要解決的必修課。如果這些問題都解決不了，我會認為這是創(chuàng)始人的問題，同樣也是這個創(chuàng)業(yè)公司的致命傷。

業(yè)務(wù)重心不明確

如果創(chuàng)業(yè)公司在某一個節(jié)點上的重心，沒有自信審視安排又沒有足夠的數(shù)據(jù)支撐，創(chuàng)業(yè)公司會被帶到陰溝里。我想起了自己之前創(chuàng)業(yè)的一個例子，當公司需要盈利的時候，錯誤的將陪練定義為可以快速銷售的套餐，而之前沒有將陪練當成銷售產(chǎn)品來賣過，一開始在安排上需要先明白這個產(chǎn)品的屬性，并且需要用什么方式來銷售，數(shù)據(jù)支撐很重要，沒有數(shù)據(jù)其實就沒有最真實的用戶反饋。

天時、地利、人和缺失

創(chuàng)業(yè)如果成功：天時、地利、人和一個都不能少。除了天時之外，創(chuàng)業(yè)公司還需要的就是地利，一些創(chuàng)業(yè)地點方便于聚集通道人才，有助于迸發(fā)出新的創(chuàng)意，還能捕獲早期精準細分的用戶。其實很多創(chuàng)業(yè)團隊為了省錢，將公司放在偏遠地區(qū)，最后發(fā)現(xiàn)想招一個合適的人都招不到。不管是美國的硅谷還是中國的中關(guān)村，最后能成為創(chuàng)業(yè)的聚集地確實有存在的原因，聚才才能聚財!

繞不過去的法律困擾

其實每個公司在成長到一個大公司過程中，一定不會是一帆風(fēng)順的，各種法律糾紛和官司需要處理，尤其是科技公司，更是如此。我見過一個官司把一個幾百人的公司拖垮的例子，也見過因為法律問題導(dǎo)致公司最后只能轉(zhuǎn)行的例子。突如其來的法律問題，會讓創(chuàng)業(yè)公司陷入各種困境，導(dǎo)致商業(yè)模式突變甚至終結(jié)。滴滴算是一個很成功的例子，倒逼國家政策上進行改革，但是有多少死在了政策沒放開的問題上。

不善于運用人脈

人脈就是錢脈，不管是誰認識的人都會成為你所需要的人脈。有一個5級法則，如果你想認識一個人，最多5個人你就能和這個人建立聯(lián)系。投資人的人脈、創(chuàng)業(yè)者的人脈，都是創(chuàng)業(yè)時可以利用的資源，如果沒有學(xué)會利用人脈的能力，這個企業(yè)會出現(xiàn)很大的短板，如果用好了，可以讓創(chuàng)業(yè)事半功倍。

不愿意面對失誤

一些創(chuàng)業(yè)者個性倔強，讓他們主動承認失誤是一件非?？嚯y的事情，導(dǎo)致公司、員工和用戶都會失望。這個問題需要分角色來看待，對于核心團隊來說，這種個性不適合主導(dǎo)全局的重任，對于員工來說，這種員工不適合創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)團隊最怕的就是心不齊，人數(shù)本來就不多，最后還讓其他人不爽，這本身就有問題，所以創(chuàng)始人一定要保持初創(chuàng)公司的心態(tài)、企業(yè)文化等等。